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American disasters

Cosa succede quando la pubblicità promette meraviglie che la realtà non può mantenere (il caso Renault in Usa) e quando i consumatori si ribellano ai comunicatori (il tentativo di cambiare la Coca-Cola).



Se digitate www.renault.com e cercate nell'elenco dei paesi la voce Stati Uniti, non la troverete. E non comparirà, probabilmente, fino a quando non sarà svanita l'eco dell'infausto tentativo di sbarco nel continente nord americano da parte della casa automobilistica francese avvenuto nei primi anni 80. In questo articolo vogliamo focalizzarci sull'importanza per la comunicazione pubblicitaria di un dialogo onesto con il consumatore in merito al prodotto in sé, raccontando due casi emblematici. Il primo è quello dell'esportazione del marchio Renault negli Stati Uniti, che ci ammonisce su quanto sia fondamentale non perdere di vista le caratteristiche reali dei beni che si promuovono, in altre parole di dire la verità. Il secondo è il caso di New Coke, il tentativo fallito di cambiare la formula della Coca-Cola, portato avanti senza calcolare che il consumatore Coca-Cola era legato non solo all'immaginario del brand ma anche al gusto della bibita.

Quando American Motor Company (AMC) decise di intraprendere una joint venture con il partner francese Renault, vista da entrambi i lati dell'oceano, l'operazione sembrava vantaggiosa. I modelli sarebbero stati quelli europei, assemblati sul suolo americano con piccole modifiche per far digerire al patriottico acquirente a stelle e strisce un prodotto sostanzialmente made in France. Una volta definite le logiche produttive, versioni, motorizzazioni, allestimenti, si passò alla comunicazione coinvolgendo le grandi agenzie di Madison Avenue (non si sa esattamente quali perché allora erano tutte in prima fila per acquisire l'importante budget mentre a fallimento avvenuto risulta impossibile ricostruire le sigle coinvolte, fatta eccezione per R/GA, identificata su un datato articolo di Advertising Age). Nel 1983 il paese venne inondato di spot, radiocomunicati e campagne stampa, con il supporto di una politica di prezzi molto aggressiva. La campagna fece subito presa sul pubblico ma fu proprio questo il problema perché dietro a una creatività di grande impatto (per i canoni dell'epoca) mancava il riscontro con la realtà. Renault AMC Alliance, il modello di punta di AMC Renault, presentava infatti un'innumerevole serie di difetti: divertente da guidare – nei brevi giri di prova davanti alla concessionaria – si rivelava invece inaffidabile, male assemblata con materiali di scarsa qualità, tutti elementi che non potevano essere perdonati da chi aveva concesso tanta fiducia alla marca. I due partner che immaginavano di emulare il successo avuto dallo sbarco oltreoceano del maggiolino Volkswagen si ritrovarono tra le mani una débâcle simile a quella di Nissan e Alfa Romeo con il modello Arna. L'epilogo di questa avventura avvenne nell'agosto del 1987: Renault abbandonò il mercato americano dopo aver venduto un gran numero di automobili e lasciato troppi clienti insoddisfatti, per non farvi mai più ritorno. A distanza di quasi trent'anni è interessante leggere i commenti (scritti ai nostri giorni) ai commercial che si possono ancora trovare su YouTube. Eccone uno tra i tanti: "Nasty car! My father had a '83. Every time I touched something on the car it broke! When I turned on the a/c, I was sprayed with Freon from a leak in the unit. Bleech! This is the car that killed American Motors". La conclusione che se ne può trarre, parafrasando le parole di Larry Dobrow – consulente di DDB San Paolo e autore di "When Advertising Tried Harder", che mi illustrò questa case history – è che bisogna rivolgersi a una buona agenzia solo se si ha un prodotto all'altezza del messaggio veicolato, altrimenti la valida campagna che i migliori talenti proporranno sarà sicuramente efficace ma si ritorcerà fatalmente contro come un boomerang.





Passiamo all'altro clamoroso infortunio che vogliamo esaminare, definito "lo scivolone di marketing del secolo" da Mark Pendergrast (Storia della Coca-Cola, 1993, Odoya). Tutto ebbe inizio nei primi anni 80, quando Coca-Cola, marchio americano per eccellenza, da un secolo leader di mercato, iniziò a soffrire la concorrenza di Pepsi, competitor perfettamente calato nella filosofia di vita di quegli anni, caratterizzati da grande aggressività e sfrontatezza. Per contrastare questo impudente rivale il vertice Coca-Cola, guidato dal brillante e intraprendente Roberto Goizueta, decise in gran segreto che era giunto il momento di cambiare la formula della bevanda e ribattezzarla New Coke. Commissionarono una dettagliata ricerca di mercato a Lintas, agenzia satellite di McCann, ma ne trascurarono alcuni risultati inoppugnabili. Per esempio non diedero importanza al fatto che emergeva il profilo di un consumatore dalla forte personalità, legato a una bevanda dal sapore originale. Sempre in questo rapporto si parlava di clienti calati in una realtà tradizionale il cui mondo doveva rimanere immutabile, retto da verità certe ed evidenti. Altro dato importante che non venne preso nella giusta considerazione da parte dell'azienda di Atlanta erano i risultati dei test di gradimento della nuova formula. Nel confronto con Pepsi la nuova ricetta primeggiava (di stretta misura) ma oltre a testare il gusto si sarebbe dovuta valutare anche la reazione a un cambiamento così radicale. Infatti, come sosteneva l'editore del Kansas William Allen White (citato da Pendergrast) «Coca-Cola è l'essenza sublimata di tutto ciò che l'America rappresenta». Nonostante tutti questi infausti segnali si diede inizio alle danze. Per il lancio di New Coke venne convocata l'agenzia McCann, la sigla che con la campagna "Coca-Cola is" aveva scritto la propria storia. In un ufficio ribattezzato il bunker, con una guardia giurata che ne presiedeva l'ingresso, venne richiesto ai creativi di inventare una stimolante serie di pubblicità commerciali sotto la supervisione dei principali dirigenti di Coca-Cola. Superato lo stupore e lo sbalordimento iniziali, i migliori talenti creativi di McCann guidati da John Bergin (negli Stati Uniti) e Marcio Moreira (da Londra) si misero al lavoro ma la pressione e l'aspettativa da parte di Coca-Cola era insostenibile tanto che alla fine fu l'azienda di Atlanta a prendere in mano le redini del progetto assumendo il diretto controllo dei creativi e nell'aprile del 1985 avvenne il lancio ufficiale. Quella che, secondo la definizione di Goizueta, doveva essere la mossa più sicura che Coca-Cola avesse mai fatto, si rivelò un completo fallimento. Le vendite della nuova bibita furono ridottissime, mentre i centralini dell'azienda vennero sommersi da telefonate di americani adirati. Ci furono minacce di azioni legali per aver cambiato uno dei simboli del paese e nacquero dei veri e propri comitati di protesta. Psicologi messi in ascolto in alcune telefonate descrissero questi consumatori come «padri a cui era stato tolto un figlio», talmente arrabbiati da minacciare i dirigenti Coca-Cola. Furono creati in tutto il paese gruppi di attivisti e sostenitori della vecchia formula e insorsero contro la New Coke innalzando cartelli con la scritta “The Real Taste is Gone”. Mentre a Nashville venne incisa la canzone "Coca-Cola was" le persone facevano incetta di bottiglie e lattine contenenti la formula originale. La Pepsi ovviamente non poteva che trarre vantaggio dalla situazione: le sue vendite aumentarono esponenzialmente in America e nel resto del mondo fino a superare quelle di Coca-Cola. Già a luglio dello stesso anno fu chiaro che la mossa di Goizueta non era stata intelligente. La soluzione era una sola: tornare indietro. La vecchia e amata Coca-Cola venne reintrodotta e ribattezzata Coca-Cola Classic e con essa tornarono a volare le quote di mercato dell’azienda di Atlanta. Dopo pochi anni la New Coke venne ritirata in sordina dagli scaffali. Il ritorno della vecchia Coca-Cola diventò paradossalmente un grande successo. Il presidente dell'azienda Don Keough a proposito di questo dietrofront parlò di lezione di umiltà, affermando di non essere così stupidi e nemmeno così intelligenti da aver pianificato tutto ciò. Ma questa è un'altra storia.

Courtesy of Bill Magazine®.

Ringraziamo il suo illuminato editore.

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